每天學(xué)一點(diǎn)OKR：OKR過(guò)度的自上而下的危害

我們?cè)诖罅康膶?shí)踐過(guò)程中發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)OKR應(yīng)用中，都存在著一個(gè)重大的缺憾，那就是過(guò)度的自上而下。

(資料圖)

舉個(gè)例子，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)的KR會(huì)成為下一級(jí)管理者的O，以此順延。這樣的操作會(huì)產(chǎn)生巨大的問(wèn)題，會(huì)直接影響到OKR的落地，產(chǎn)生這樣的現(xiàn)象的原因有兩個(gè)維度：

第一，思維慣性

傳統(tǒng)的科層組織是金字塔模式，都是由自上而下的目標(biāo)傳遞和所謂的目標(biāo)拆解；

第二，那些網(wǎng)紅的培訓(xùn)老師和不具備實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)老師，不斷的向企業(yè)傳遞這樣的信息，比如進(jìn)行拆解式的分解，這是完全錯(cuò)誤的，因?yàn)镺KR是自下而上的一種涌現(xiàn)，是一種增量思維。

在OKR實(shí)踐過(guò)程中，過(guò)度的自上而下會(huì)產(chǎn)生以下四個(gè)危害：

第一，讓組織喪失敏捷度，有失靈活性；

第二，讓組織失去彈性，失去那種試錯(cuò)能力、復(fù)原的能力，和及時(shí)響應(yīng)外部環(huán)境的能力；

第三，阻礙了組織創(chuàng)新，過(guò)多的自上而下的垂直拆解執(zhí)行，讓大家忽視了一種價(jià)值涌現(xiàn)，以及路徑選擇和路徑創(chuàng)新；

第四，單向聯(lián)系，過(guò)多的自上而下會(huì)造成筒倉(cāng)效應(yīng)，OKR實(shí)戰(zhàn)過(guò)程中的工作場(chǎng)景，是一對(duì)多，多對(duì)多，是一種網(wǎng)絡(luò)型的工作形態(tài)，并不是單一的上下級(jí)建立的單一聯(lián)絡(luò)。

在OKR的使用過(guò)程中，有些企業(yè)的OKR是靜止的，長(zhǎng)期沒(méi)有更新和調(diào)整，這也是存在著巨大的錯(cuò)誤。

OKR是你工作中的一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)，它是一種循環(huán)狀態(tài)，它存在以下四個(gè)狀態(tài)：

第一個(gè)，繼續(xù)執(zhí)行；

第二個(gè)，更新當(dāng)下OKR；

第三個(gè)，啟動(dòng)一個(gè)新的OKR；

第四個(gè)，終止一個(gè)OKR。作為國(guó)內(nèi)OKR教練認(rèn)證的首創(chuàng)，越來(lái)越多大廠的HRD，高級(jí)咨詢(xún)顧問(wèn)，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人等行業(yè)精英來(lái)到我們的OKR教練認(rèn)證班。目前我們已經(jīng)完成了3期認(rèn)證，參訓(xùn)學(xué)員都超級(jí)滿意，并且一部分學(xué)員已經(jīng)成為所在領(lǐng)域的OKR專(zhuān)家。

OKR教練，新技能、新機(jī)遇、新發(fā)展。

第四期OKR教練認(rèn)證班開(kāi)始報(bào)名。